Как организовывается работа с персоналом на предприятии

Ответы на вопросы в статье по теме: "Как организовывается работа с персоналом на предприятии" с выводами. Здесь собран и подготовлен тематический материал. При возникновении вопросов задавайте их юристу-консультанту.

Организация работы с персоналом

Организация работы с персоналом, как процесс, состоит из следующих этапов: определение потребности предприятия в персонале, набор и отбор персонала, проведение аттестации персонала, планирование и управление карьерой работников, адаптация работников.

Каждая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Эта задача решается путем набора и отбора персонала. Наем персонала — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения поставленных целей. Управление персоналом: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА — М, 2008. — С. 314 Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих работников. Объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикации объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращения к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющие руководящие кадры.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации, так как продвижение по службе своих работников обходиться дешевле. Кроме того это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомления всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Одним из методов является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу друзей и знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Отбор — это процесс выбора организацией одного из ряда претендентов на вакантное место, наиболее подходящих по критериям отбора. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 368 На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К четырем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся: испытания, анкетирование, собеседование и центр оценки. Потапов С.В. Как управлять персоналом. — М.: Эксмо, 2006. — С. 56

Существует много видов испытаний, которые помогают предсказать, на сколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерения способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (машинопись, стенография, работа на станке и т.д.) Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик (уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность и т.д.). Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Анкеты тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации, хотя не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик.

Собеседование до сих пор является наиболее широко применяемым методом для отбора кадров. Существует ряд проблем снижающих эффективность собеседований. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Потапов С.В. Как управлять персоналом. — М.: Эксмо, 2006. — С. 58

Центр оценки — оценивается способность к выполнению полного круга должностных обязанностей с помощью методов сложного моделирования ситуации.

Следующим этапом работы организации работы с персоналом является проведение аттестации работников. Аттестация — характеристика, отзыв о способностях, знаниях, деловых и других качествах какого-либо человека, его поведения и т.д. аттестация работников — процедура определения соответствия квалификации, результативности деятельности, уровня знания и навыков работника, его деловых и общественно значимых качеств, соответствия занимаемой должности. Аттестация направлена на улучшение качества состава кадров, наиболее рациональную расстановку и эффективное использование и эффективное использование. Аттестации подлежит основной, штатный состав работников, она является основным условием присвоения званий, категорий, разрядов и т.д. Аттестация должна сочетаться с повышением квалификации и планированием карьеры. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. — М.: Дашков и Ко, 2008. — С. 335

Как организовать работу предприятия — 8 советов руководителю

Рекомендации руководителям бизнеса от компании «Синтез»:

1. Поддерживайте хорошие отношения с подчиненными

Необходимо поддерживать хорошие отношения с подчиненными. Это не означает, что нужно идти на уступки или снижать требования, это означает регулярное общение с сотрудниками и создания взаимопонимания в действиях. Этому способствуют хорошие манеры и проявление уважения к подчинённым. Руководитель должен интересоваться, что беспокоит людей, с какими проблемами они сталкиваются, какова их точка зрения.

Читайте так же:  Что нужно сдавать чтобы поступить в фсб

2. Грамотно отдавайте распоряжения в компании

Все распоряжения отдаваемые руководителем должны быть письменно зафиксированы и содержать достаточно полную информацию о том, что, когда и кем должно быть выполнено. Если распоряжение уже не актуально, то руководитель обязан быстро отменить его. Необходимо стремится к тому, чтобы распоряжения вовремя выполнялись и тогда легче будет добиться их исполнения в будущем.

3. Делегируйте работу подчиненным

Не нужно выполнять за подчинённых их работу. Необходимо следить за тем, чтобы сотрудники сами производили свои продукты и оказывали сами свои услуги. Каждый должен выполнять свои обязанности.

4. Повышайте ответственность сотрудников

Добивайтесь, чтобы подчиненные сами находили решения поставленных им задач. Если подчиненный приходит к руководителю с вопросом в отношении своей области деятельности, то руководителю необходимо требовать от него сначала собственных предложений, а потом уже самому, еслу нужно подключаться в работу. Никогда не берите на себя решения вопросов, которые были возложены на сотрудников. Добивайтесь того, чтобы он предлагал своё решение вопроса, которое вы можете вместе обсудить.
Если руководитель действует таким образом, то очень быстро растёт уровень ответственности подчиненых ему людей. Со временем подчиненные поймут, что вам на стол можно приносить, только предложения, а не проблемы.

5. Наличие должностной инструкции

Обратите внимание на наличие инструкций в вашей компании. Наличие инструкции позволяет снизить потери времени на выяснение вопросов возникающих у сотрудников. Правильно составленная инструкция выполняет часть работы руководителя.

6. Спланируйте работу и определите обязанности сотрудников

В данном случае “организовать” — это определить, какие функции должны быть выполнены, поручить кому-то эти функции и добиться их выполнения и хорошего взаимодействия с остальными сотрудниками. Для этого необходимо постоянно наблюдать, анализировать и разбираться в происходящем. Также важно, чтобы руководитель следил за тем какие сотрудники у него работают и как они справляются со своими задачами. Возможно, стоит внести изменения: поменять местами сотрудников или повысить кого-то, что вообщем тоже сказывается на организации процессов.

Руководителю необходимо разрабатывать как краткосрочные, так и долгосрочные планы, определяющие развитие подразделения или компании. Важно, чтобы эти документы были всегда в наличии и под рукой у руководителя.
Руководитель имеет право требовать, чтобы его подчиненные также составляли план работы на недели, а при необходимости и на больший промежуток времени. Наличие плана улучшит работу сотрудников и позволит руководителю отслеживать работу и её выполнение.

7. Регулярные короткие совещания помогут координации деятельности

По усмотрению руководителя либо ежедневно, либо еженедельно необходимо проводить собрания, на которых будут согласовываться планы подчиненных с общими планами работы подразделения. На таких совещаниях он получает отчеты о ходе выполнения задач планов, утверждает задачи планов подчиненных, дает оценку результатам деятельности, дает рекомендации и одобряет предлагаемые решения.
Координацию деятельности желательно проводить постоянно и в одно и тоже время, это дисциплинирует и способствует выполнению, поставленных задач.

8. Обучайте и обучайтесь!

Руководитель должен тратить время на обучение своё и своих сотрудников. Для этого он должен иметь собственный долгосрочный план повышения компетентности и план по обучению для каждого из подчиненных.

Понравилась статья? Поделитесь:

One Response to Как организовать работу предприятия — 8 советов руководителю

Мне понравилось!как начинающий руководитель я должен многому учиться и быть компетентным!

Добавить комментарий Отменить ответ

Остались вопросы? Получите бесплатную консультацию!


Для получения консультации заполните форму ниже или позвоните: (063) 292-43-92.

Работа с персоналом предприятия

Процесс и оценка персонала на предприятии

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.

Цели оценки персонала

Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

Информационная цель заключается в том, что и работники, и руководители имеют возможность получить достоверную информацию о деятельности. Такая информация является крайне важной для работника в плане совершенствования своей деятельности, а руководителям дает возможность принять правильное решение.

Мотивационная цель состоит в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей, так как адекватно оцененные затраты труда будут обеспечивать дальнейший рост производительности труда работников, но только в том случае, если труд человека будет оценен соответственно его ожиданиям.

Задачи оценки персонала:

  • • оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;
  • • определить затраты на обучение;
  • • поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;
  • • организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы;
  • • разрабатывать программы обучения и развития персонала.

Объект оценки персонала

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки могут быть либо отдельные работники, либо группа работников, выделенная по определенному признаку (например, в зависимости от уровня в организационной структуре или по профессиональному признаку).

Оценить результаты труда рабочих, особенно рабочих-сдельщиков достаточно просто, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве.

Намного сложнее оценивать результаты труда руководителей и специалистов, поскольку они характеризуют их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена.

Предмет оценки персонала

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда.

Таблица 2 — Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

  • • Пол
  • • Возраст
  • • Состояние здоровья
  • • Умственные способности
  • • Физические способности
  • • Климат
  • • Географическая среда
  • • Сезонность и др.
  • • Состояние экономики
  • • Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы
  • • Квалификация работников
  • • Мотивация труда
  • • Уровень жизни
  • • Уровень социальной защищенности и др.
  • • Характер решаемых задач
  • • Сложность труда
  • • Состояние организации производства и труда
  • • Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.)
  • • Объем и качество получаемой информации
  • • Уровень использования научно-технических достижений и др.
Читайте так же:  По существу об официальном трудоустройстве
  • • Отношение к труду
  • • Психофизиологическое состояние работника
  • • Моральный климат в коллективе и др.
  • • Развитие многоукладной экономики
  • • Развитие предпринимательства
  • • Уровень и объем приватизации
  • • Конкуренция
  • • Самостоятельный выбор системы оплаты труда
  • • Либерализация цен
  • • Акционирование организаций
  • • Инфляция
  • • Банкротство
  • • Безработица и др.

Критерии оценки персонала

Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели, по которым производится оценка. В этом случае важно установить четкие и продуманные критерии оценки персонала.

Критерий оценки персонала — порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.

Такие критерии могут характеризовать как общие моменты, равнозначные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности.

Можно выделить четыре группы критериев, которые используются в любой организации с некоторыми коррективами:

  • • профессиональные критерии оценки персонала содержат характеристики профессиональных знаний, умений, навыков, профессионального опыта человека, его квалификации, результатов труда;
  • • деловые критерии оценки персонала включают такие критерии, как ответственность, организованность, инициативность, деловитость;
  • • морально-психологические критерии оценки персонала , к которым относятся способность к самооценке, честность, справедливость, психологическая устойчивость;
  • • специфические критерии оценки персонала, которые образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК «Финиш»

Главная стратегическая цель кадровой политики компании — сформировать лучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:

выгодную работу по различным направлениям;

индивидуальный подход к каждому работнику;

оформление по ТК РФ, социальный пакет, бесплатное питание;

помощь в адаптации новым сотрудникам;

работу в сплоченном коллективе;

продвижение по карьерной лестнице;

высокий уровень корпоративной культуры.

В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.

В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях.

Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК «Финиш»

В среднем работу одного гипермаркета «ФИНИШ» обеспечивают 450 человек персонала. Несмотря на существующий в Самаре дефицит кадров, компании «ФИНИШ», ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие сроки полностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов:

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в средствах массовой информации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся «за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т.п.:

специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

С помощью тестов можно оценить: скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями, аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные склонности.

Читайте так же:  Несанкционированный съезд с дороги гост

В то же время тесты дороги, слабо выявляют позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший тест — математическая задача).

Считается, что тестирование целесообразно проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно опробовать на работающих;

графологическую и психологическую экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);

медосмотр (при необходимости), заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

Работа с персоналом на производстве

Видео (кликните для воспроизведения).

Переход к качественно новым уровням работы с персоналом на производстве должен происходить по нескольким направлениям.

Во-первых, необходимо перейти от оперативного управления кадрами к стратегическому управлению человеческим капиталом. В первую очередь, это подразумевает отказ от традиционных представлений, основанных исключительно на регистрационно-учетных функциях кадровых служб, освоение руководителями организаций современных методов управления человеческим капиталом, а также усиление внимания к вопросам развития сильной корпоративной культуры. Сегодня людей нельзя рассматривать как «центр затрат», они являются важнейшим ресурсом совершенствования бизнеса и повышения прибыльности капитала.

Во-вторых, руководство компании должно предупреждать риск «возврата в прошлое». Люди чувствуют себя в безопасности в знакомых обстоятельствах, подчиняясь привычным (пусть и ставшим неэффективными) правилам, поэтому их стремление вернуться к «старым добрым временам» — во многом понятно.

Работники с разной степенью успешности адаптируются к изменениям: чаще других вспоминают прошлое люди, имеющие пониженный адаптационный потенциал. Однако делить сотрудников на восприимчивых к изменениям (тех, кто может научиться вести себя по-новому, эффективно действовать в непривычной среде) и не способных к изменениям не совсем правильно.

В-третьих, в процессе перехода на новый уровень работы с персоналом следует создать благоприятствующий изменениям климат, а также условия для максимально полной отдачи сотрудников и интенсивного развития их способностей. Это позволит наиболее эффективно использовать потенциал каждого человека.

«Основа бизнеса компании — это подбор, сохранение и развитие человеческого таланта, все остальное — самолетные двигатели, медицинское оборудование или финансовые услуги — вторично, может быть продано или реструктуризировано, а компетенция в управлении работниками знаний должна сохраниться. Постепенно управление знаниями станет приоритетом номер один…»

Из обращения к акционерам Джека Уэлча, бывшего исполнительного директора компании General Electric

Изменения в национальной экономике, на глобальных рынках происходят постоянно, поэтому нам нужно научиться ими конструктивно управлять. Грядущие преобразования требуют отказа от прежнего способа ведения дел.

В-четвертых, в процессе перехода на новый уровень работы с персоналом необходимо провести «культурные преобразования» внутри компании.

Для того чтобы персонал стремился отдать все свои силы и знания на благо родного предприятия, нужно создать в нем особую внутреннюю атмосферу, донести до каждого сотрудника общую идею (миссию) компании. Эта общая идея воплощается в корпоративной культуре, в корпоративном духе. Сильная организационная культура также является конкурентным преимуществом, ведь она и прямо, и косвенно влияет на мотивацию работников, определяет желательные нормы поведения. Кроме того, организационную культуру не смогут скопировать конкуренты. Но и внедрить или изменить ее «по приказу» тоже не получится, культуру можно только сформировать.

В процессе формирования новой организационной культуры необходимо выбрать определенную стратегию и наметить соответствующие ориентиры. В частности, требуется постоянно изучать систему индивидуальных ценностей работников — набор стандартов и критериев, которые человек использует для оценки происходящих вокруг него явлений, процессов, людей.

4.4. Организация работы персонала

Работа с персоналом — наиболее важная часть процесса реализации исследования, поскольку достоверность собранных данных во многом зависит от точности и правильности действий каждого сотрудника. Низкий уровень подготовки и инструктирования может сказаться на отношении персонала к выполняемым полевым процедурами поро­дить небрежное исполнение поручаемой работы.

Подготовка персонала может рассматриваться как начальный этап реализации исследования, поскольку это «пограничный» шаг, отделя­ющий исследователей от непосредственного сбора информации.

Организация работы по подготовке персонала состоит из ряда действий:

Подбор штата в соответствии с психологическими, интеллектуальными и иными требованиями.

Подготовка методического обеспечения работы персонала (инструкций, памяток, учебных программ).

Разработка организационно-правового обеспечения работы (договоров, заданий, систем оплаты).

Обучение персонала (инструктаж, тренинги).

Контроль качества работы персонала.

Комплектация штата дополнительными сотрудниками

Как правило, исследовательский отдел не в состоянии выполнить весь объем исследовательских мероприятий самостоятельно, поэтому воз­никает вопрос о привлечении временных работников.

Чаще всего потребность в увеличении штата полевого персонала проявляется при проведении количественных опросов, так как это наи­более массовые исследовательские мероприятия.

Расчет необходимого количества полевых работников (например, интервьюеров) можно произвести, воспользовавшись формулой:

где И — оптимальное число интервьюеров, а — норма опроса респон­дентов в день (при личном контакте это составит 5-7 человек), Т — количество дней, отводимое на сбор информации, и — объем выборки. Количество требуемых кодировщиков для обработки открытых во­просов анкет определяется по формуле:

где К — оптимальное число кодировщиков, А — норма обработки воп- 1 росов в день (в среднем один кодировщик за день может обработать около 500 вопросов), Г — количество дней, отводимое на кодирование информации, п — объем выборки, О — число открытых вопросов в ан­кете.

Основные способы привлечения интервьюеров — это объявления о приеме на работу в прессе.

К персоналу при отборе предъявляются как минимум следующие требования:

уровень образования — не ниже среднего;

умение работать с людьми, доброжелательность, внимательность, аккуратность, терпеливость;

не занимать какой-либо руководящей должности.

Читайте так же:  Проверяют ли на задолженность в армению

Для проверки необходимых качеств могут использоваться тесты на определение коммуникабельности, темперамента, скорости речи, доб­росовестности в работе.

Наиболее распространенными формами обучения персонала в ходе массовых опросов являются инструктаж и проведение тренинга по пробному интервьюированию.

Проведение инструктажа призвано решить ряд задач:

Ознакомить интервьюеров с целями исследования, разъяснить основные положения используемой методики.

Продемонстрировать процесс интервьюирования на практике, сопровождая его подробными пояснениями насчет приемов фиксирования ответов респондентов в бланке, правил пользования дополнительными карточками с вариантами ответов, уточнения непонятных респондентам вопросов.

Дать четкие указания о регламенте проведения работ.

Объяснить, как и где отбирать респондентов для опроса, как вести себя в различных ситуациях, например в случае отказа респондента отвечать на вопрос, как заменить респондента.

Сформировать бригады интервьюеров, объяснить характер взаимодействия (при получении задания и инструктажа, при получении и сдаче документов).

После проведения инструктажа бригадиры раздают задания и по­левые документы в своих группах.

Работу по подготовке заданий выполняют бригадиры, которые возглав­ляют бригаду из 20-25 интервьюеров. Задание рассматривается как нормативная единица при планировании нагрузки сотрудника и кон­троле процесса сбора информации. В задании указывается количество опрашиваемых каждым интервьюером, время, место и конкретные опрашиваемые лица, сведения о самом интервьюере. Перед началом работ задания заполняются в двух экземплярах, один передается ин­тервьюеру, другой остается у организаторов.

Тренинги могут проводиться в виде ролевой игры друг с другом, когда роль респондента исполняется кем-то из сотрудников. Далее подроб­но обсуждаются положительные и отрицательные стороны проведен­ного интервью.

Пробное интервью под наблюдением более опытного сотрудника также позволяет начинающим интервьюерам получить необходимые навыки проведения подобного мероприятия.

Контроль работы персонала

Контроль работы персонала складывается из проверки организации процесса сбора информации и проверки содержания работы.

Организация процесса сбора информации опирается на соблюде­ние заданных сроков. Поэтому ежедневный сбор заполненных форм позволяет проконтролировать фактическую последовательность исполнения задания. На случай возникновения непредвиденных ситуа­ций в отделе должны постоянно дежурить бригадиры, чтобы помочь интервьюерам вовремя решить организационные вопросы.

Сложнее оценить содержательную сторону работы, например про­верить правильность проведения интервью. Частично это удается вы­явить в момент приемки заполненных документов. Однако возможны и другие формы контроля работы персонала, если характер заполне­ния полевых документов вызывает подозрения или контролер не за­стал интервьюера в положенном месте в положенное время за работой. В этом случае проводится повторное интервью под предлогом того, что часть ответов респондента оказалась незафиксированной, или не­посредственное наблюдение за ходом интервью, осуществляемое бригадиром или другим контролером. В ходе повторного интервью рес­понденту задаются вопросы о проводившемся ранее интервью, об ин­тервьюере и произведенном им впечатлении, выясняется отношение к опросу, понимание смысла отдельных вопросов.

Как отмечает Г. А. Черчилль, большинство коммерческих исследо­вательских фирм проверяет 10-20% опросных листов путем проведе­ния контрольного почтового или телефонного интервью, при этом про­веряется следующее:

Степень знакомства респондента с интервьюером, т. е. проверяется, не являются ли респонденты близкими знакомыми интервьюера.

Соответствие заданному методу опроса. Например, действительно ли проводился личный опрос, а не телефонный.

Полнота заданных вопросов. Например, не были ли упущены из рассмотрения важные вопросы.

Правильность демонстрационной процедуры. Проверяется, как проводилась требуемая в ходе исследования демонстрация товара или других материалов.

Как правильно работать с персоналом: принципы и цели

От современных компаний и сотрудников требуется выполнять свои обязанности с максимальной отдачей, чтобы выдержать конкуренцию на рынке товаров и услуг. Во многих организациях большое внимание уделяется персоналу, применяются современные методы управления для повышения уровня производства. Поэтому на прогрессирующем этапе развития экономических отношений большое значение уделяется вопросу: как работать с персоналом?

В развитых зарубежных странах и существуют многочисленные подходы к этому вопросу, но основными направлениями являются:
  • применение эффективных методов при отборе кадров>
  • продвижение молодых специалистов.

Кадровый менеджмент

Главная цель работы с персоналом – получение максимальной отдачи от работника компании. Чтобы четко наладить производственный процесс, необходимо установить цель для каждого направления в работе с сотрудниками предприятия, наладить внутренний распорядок и регулярно проверять, как выполняются те или иные положения, правила, инструкции.

Надежность в достижении поставленных целей – это правильный подход к персоналу. Все зарубежные процветающие компании работают таким методом. На наших предприятиях наблюдается формальный подход к сотруднику, недостаточное понимание, ему не уделяется должного внимания, дается лишь слабая поддержка.

Основная цель кадрового менеджмента – это реализация способности сотрудников трудиться с удовольствием и с полной силой в интересах компании, дорожить рабочим местом и гордиться работой в структуре процветающего предприятия. Технологический процесс кадрового менеджмента состоит из соблюдения необходимых условий и действий для получения положительного результата.

Позитивная тенденция кадрового менеджмента – высокий уровень квалификации менеджера и должное внимание к рабочему классу. Большое значение должно уделяться обучению сотрудников компании, созданию организационных мероприятий, которые влияют на рабочий процесс и мотивируют полную отдачу от сотрудника.

Правила работы с персоналом

В условиях современной экономики предъявляются высокие требования к профессионализму сотрудников компании. Учитывая все взгляды для выполнение производственного плана, создается кадровое планирование. Цель его – предоставить людям места для работы, учитывая требования компании. Предоставленное рабочее место должно развивать способности сотрудника, повышать его квалификацию, эффективность рабочего процесса, создавать благоприятные условия труда.

Кадровое планирование в работе с персоналом включает такие показатели:

  1. Организованный процесс кадровой политики.
  2. Планирование кадров.
  3. Профессиональное разделение: требования к сотрудникам по их должностным обязанностям и профессиональным навыкам.
  4. Критерии набора и отбора сотрудников компании.
  5. Начисление заработной платы от квалификации работников предприятия. Стимулирование: льготы, премии, награждения и т.д.
  6. Знакомство новых кадров с должностными инструкциями.
  7. Обучение, повышение квалификации, помощь в карьерном росте.
  8. Процесс оценивания профессиональных качеств сотрудников и их рабочей деятельности.
  9. Маркетинговая оценка рыночных отношений и персонала.
  10. Усовершенствование работы с сотрудниками компании.

Планирование кадров для предприятия будет качественным тогда, когда оно будет включено в общую структуру компании.

Эффективная работа с сотрудниками предприятия

С помощью анкетных данных сотрудников, можно разработать план, как работать на предприятии с персоналом в дальнейшем. В таких анкетах должна отображаться такая информация:

  • сведения о сотруднике компании (паспортные данные, дата поступления на предприятие)>
  • сведения о составе сотрудников (квалификация, национальность, пол, возраст, количество инвалидов и другие)>
  • показатель текучести персонала>
  • время простоя производственного процесса по причинам болезни, прогулов, поломки техники>
  • сведения о длительности рабочей смены: какое количество человек работает неполный день, с полной занятостью, в смену> какова длительность отпусков>
  • оценка оплаты сотрудников, в том числе и поощрения, оплата сверх тарифа>
  • сведения о социальных потребностях (оздоровление, отпуска, больничные).
Читайте так же:  Когда наступает пенсия у военнослужащих

Такие данные помогают в планирование производственного процесса и в кадровой политике.

Принципы работы с персоналом

Работа с персоналом взаимосвязана с основной целью компании, оценкой расходов на обучение сотрудников и их воздействия на экономические показатели. Административный центр компании призван выявлять недостатки в кадровом планировании, объединять и согласовывать все направления в единое целое.

Принципы – это основные правила, которые необходимо выполнять и соблюдать. Основные среди них такие:

Профессиональный руководитель направляет подчиненных в правильное направление, помогая им раскрыть свои способности, и формирует вокруг себя команду единомышленников.

Отдел кадров на предприятии: функции, обязанности, структура

Чем занимается кадровое подразделение

Формирование отдела кадров на предприятии начинается с утверждения Положения о структурном подразделении, которое содержит описание кадровой службы:

  • как распределены должностные обязанности между работниками;
  • что входит в обязанности отдела кадров;
  • основные функции подразделения;
  • порядок взаимодействия с другими структурными подразделениями предприятия.

Этот документ носит необязательный характер. Однако именно он позволяет сформировать кадровую службу, отвечающую требованиям предприятия и имеющую высокий уровень должностной ответственности. За типовое положение об отделе кадров на предприятии можно взять образец, который есть в приложении № 1 к Приказу Росархива от 27.06.2018 № 71. Также можно воспользоваться нашим образцом.

Какие должностные обязанности у отдела кадров

В настоящее время утвержден и введен в действие профессиональный стандарт «Специалист по управлению персоналом», регистрационный номер 559 (Приказ от 06.10.2015 № 691н). Профессиональный стандарт содержит описание и характеристику функций, входящих в деятельность по управлению персоналом, на основе которых можно сформулировать должностные требования к конкретным специалистам.

Также действует Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (Постановление от 21.08.1998 № 37). В нем содержатся квалификационные характеристики, предназначенные для правильного подбора, расстановки и использования сотрудников, обеспечения единства при определении должностных функций кадровиков и предъявляемых к ним квалификационных требований.

Эти документы являются основой для определения функций и должностных обязанностей отдела кадров и для определения квалификационных требований, предъявляемых к сотрудникам службы.

В целом должностные обязанности можно разделить на отдельные функции:

  1. Ведение документации по учету и движению персонала:
    • оформление приема, переводов, увольнения, предоставления отпусков, направления в служебные командировки, привлечения к дисциплинарной ответственности;
    • формирование и ведение личных дел сотрудников;
    • ведение и хранение трудовых книжек;
    • ведение табеля учета рабочего времени;
    • учет предоставления отпусков персонала, контроль за составлением и соблюдением графиков очередных отпусков;
    • учет, проверка правильности оформления листков нетрудоспособности;
    • предоставление информации о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.
  2. Деятельность по обеспечению персоналом:
    • сбор информации о потребностях предприятия в сотрудниках;
    • поиск, привлечение, подбор и отбор персонала.
  3. Деятельность по оценке, аттестации и развитию сотрудников:
    • организация и проведение оценки, аттестации и обучения персонала;
    • организация и проведение мероприятий по развитию и построению профессиональной карьеры сотрудников.
  4. Формирование и предоставление установленной отчетности в соответствующие органы.
  5. Осуществление воинского учета и бронирования граждан, пребывающих в запасе.

Что входит в обязанности кадрового работника

Определение того, что делает кадровик, обязанности, поручаемые ему для исполнения, определяют требования, предъявляемые к соискателям. Для реализации профессиональной деятельности отдела кадров на предприятии возможно распределение должностных обязанностей между сотрудниками по функциональному принципу, то есть обязанности кадрового работника на предприятии соответствуют конкретной функции.

Или за сотрудником закрепляется вся кадровая работа на определенном участке.

Эффективная деятельность кадровой службы во многом зависит именно от правильного распределения работы между его специалистами, что входит в обязанности начальника отдела кадров.

Требования к квалификации, что входит в обязанности кадровика организации, права и ответственность определяются в должностных инструкциях, разрабатываемых для каждого специалиста. При разработке должностных инструкций для каждого специалиста уточняется перечень работ и устанавливаются требования к необходимой специальной подготовке.

Как определить численность отдела кадров

То, чем занимаются в отделе кадров, обязанности которого могут быть различными, влияет на штат и структуру подразделения. Действующие современные нормативы не содержат указаний о расчете численности персонала отдела кадров на предприятии, но можно воспользоваться Постановлением Минтруда СССР от 14.11.1991 № 78 «Об утверждении межотраслевых укрупненных нормативов времени на работы по комплектованию и учету кадров». Работодатель вправе самостоятельно определять его численность, исходя из количества личного состава предприятия, а также объема функций, возлагаемых на отдел.

Отдельно существуют нормы по работникам, которые осуществляют воинский учет в организациях (Постановление Правительства РФ от 27.11.2006 № 719):

  • 1 сотрудник по совместительству — на 500 единиц персонала;
  • 1 освобожденный работник — на количество сотрудников от 500 до 2000;
  • 2 работника при численности от 2000 до 4000 и далее — на каждые последующие 3000 плюс еще один работник на данное направление.

Права и ответственность

К числу основных прав кадрового работника относятся:

  • внесение на рассмотрение руководителя предложений по улучшению работы;
  • получение информации и документов, необходимых для выполнения должностных функций.
Видео (кликните для воспроизведения).

Кадровик несет ответственность за причинение материального ущерба имуществу работодателя, за разглашение персональных данных работников, несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, а также неисполнение или ненадлежащее исполнение тех действий, исполнение которых входит в функционал кадрового работника.

Как организовывается работа с персоналом на предприятии
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here